A la recherche d’un Italian Way de la production intelligente

En 2015-2016, des chercheurs du think tank Torino Nord Ouest, basé à Turin, ont effectué un grand voyage dans certaines des plus grandes usines d’Italie pour observer comment le paradigme de l’industrie 4.0 s’implante dans le pays.
Par Anne-Sophie Alsif et Marie-Laure Cahier

L’approche proposée par les chercheurs du think tank Torino Nord Ouest, basé à Turin, dont La Fabrique vient de faire une synthèse, est principalement centrée sur l’impact qu’a ou aura la modernisation technologique des usines sur l’organisation et la nature du travail.

Ils prolongent ainsi, à la faveur d’un regard sociologique perspicace, les travaux consacrés en France à ce sujet.

Les limites du modèle industriel italien

L’Italie compte globalement plus d’entreprises que la France (4,4 millions contre 3,8 millions), avec une taille moyenne inférieure à celle de leurs homologues européennes pour toutes les catégories d’entreprises. En Italie, les PME (1 à 249 employés) représentent 99,9 % du total des entreprises et 80 % de l’emploi privé. Ces unités sont à 95 % des micro-entreprises (moins de 10 salariés), l’effectif moyen se situant à 4 salariés contre 6 dans l’Union européenne.

Les micro-entreprises occupent donc une place plus importante qu’ailleurs dans le système de production. Elles emploient 47 % des actifs et produisent 30 % de la valeur ajoutée mais accusent un niveau de productivité plus faible que les grandes entreprises (33 000 euros de valeur ajoutée par personne contre 96 000, dans le secteur industriel).

Deuxième pays manufacturier européen loin derrière l’Allemagne (selon le poids de l’industrie dans le PIB), l’Italie présente des similitudes avec la France. Selon Eurostat, en 2016, la part de l’industrie manufacturière dans le PIB était de 14,6 % en Italie et de 10,2 % en France. Entre 1995 et 2015, cette part a baissé de 5,1 points dans les deux pays. De même, le poids de l’industrie dans l’emploi total a baissé respectivement de 5,2 et 5,6 points en France et en Italie sur la même période (passant de 16,1 % à 10,9 % en France et de 22,5 % à 16,9 % en Italie). Quoique partant de niveaux différents, nos deux pays suivent donc un même rythme de désindustrialisation.

Les PME italiennes ont durement subi les effets de la crise de 2008. Entre 2007 et 2014, leur nombre (hors micro-entreprises) est passé de 150 000 à 136 000 pour remonter à 145 000 en 2016.

L’industrie italienne est dominée par les PME manufacturières de petite taille, majoritairement à gouvernance familiale. Elles ont fait la réputation du Made in Italy dans des secteurs comme la mode, le textile, le cuir, l’ameublement ou l’agroalimentaire. Mais l’industrie en Italie ne se résume pas à cette image. Ces entreprises sont également présentes dans les industries mécaniques (auto, moto, machines-outils et robotique de production, électroménager), de la défense, de la chimie, de la construction navale ou ferroviaire, secteurs tirés par des entreprises têtes de filière, comme Fiat Chrysler (FCA), Solvay, Fincantieri ou Alstom Ferroviaria.

Longtemps, la compétitivité du Made in Italy a reposé sur quelques caractéristiques – spécialisation de niche, créativité et design, qualité de l’exécution, orientation à l’exportation – tout en s’appuyant sur une main d’œuvre expérimentée, flexible et à coûts contenus. On peut ainsi parler d’une forme d’« artisanalité » de l’industrie italienne. Ni la recherche et développement, ni l’innovation technologique, ni la formation de la main d’œuvre n’ont été prioritaires pour la majorité des PME italiennes. La crise de 2008 a révélé les limites de ce modèle.

Un cadre conceptuel

Comme en France, certaines entreprises ont cependant su traverser la crise, quitte à « rebondir et se réinventer », en réalisant des investissements ciblés sur la modernisation des équipements de production, le capital immatériel et la montée en gamme. Le Cerved a étudié un échantillon de 316 000 entreprises ayant un chiffre d’affaires de plus de 500 000 euros, entre 2007 et 2015. Les entreprises ayant le plus investi, dès avant la crise de 2008, appelées les entreprises « aigles » (le aquile), soit 3,8 % de l’échantillon, enregistrent des résultats supérieurs en matière de croissance, de productivité et de rentabilité. Elles sont également plus récentes, emploient plus de femmes et de salariés de moins de 45 ans, et disposent globalement d’une main d’œuvre plus qualifiée. L’étude montre que les salariés des entreprises les plus innovantes bénéficient de conditions de travail plus précaires mais sont davantage mobiles et moins sujets au chômage de longue durée.

Comme l’indiquait l’ancien ministre de l’Économie, Carlo Calenda, au quotidien milanais Il Corriere della Sera le 30 octobre 2017, l’économie italienne est composée de « 20 % d’entreprises compétitives, 20 % d’entreprises en crise, et un univers au milieu qui n’a pas encore sauté le pas ».

C’est dans ce contexte que se sont progressivement diffusés les principes de l’Industrie 4.0.

Les chercheurs de Torino Nord Ovest, un think tank italien basé à Turin, ont effectué en 2014-2016 un voyage au sein de grandes usines italiennes pour évaluer si et comment le paradigme 4.0 prend corps dans le pays, en analysant en particulier son impact sur l’organisation du travail. Comme l’expliquent les auteurs de cette étude, c’est souvent par les filiales d’entreprises allemandes et par les cabinets conseil qui interviennent à leurs côtés, que les concepts de l’usine intelligente pénètrent dans les établissements : « Porsche Consulting a contribué à restructurer les processus de 200 entreprises italiennes, parmi lesquelles des firmes dont l’actionnariat est allemand comme Lamborghini (groupe VW), mais également des entreprises italiennes comme Illy (agroalimentaire), Mondadori (presse/édition), Trussardi (mode), etc. ». Bien sûr, le diagnostic d’une modernisation nécessaire de l’industrie italienne pour répondre aux attentes des marchés mondiaux préexistait à la diffusion du paradigme 4.0. Celui-ci devient ainsi essentiellement un mot d’ordre fédérateur et un cadre conceptuel destiné à fixer un cap, à favoriser la mobilisation des investissements et à bâtir une politique publique adaptée.

Le Piano Nazionale Impresa 4.0 (anciennement Industria 4.0), dit aussi plan Calenda, a été présenté en septembre 2016. Il consiste principalement en des stimulations fiscales à destination des entreprises, telles que des mesures de sur-amortissement, un crédit d’impôt recherche et un crédit d’impôt formation, et n’est pas particulièrement orienté vers un soutien à la recherche publique, contrairement aux plans nationaux d’autres pays, dont la France, qui privilégient une approche mixte. À la fin 2017, un rapport KPMG7 dressant un bilan de la première année de mise en œuvre du plan indiquait que 67 % des moyennes et grandes entreprises interrogées avaient activé au moins un instrument du plan, sans établir pour autant une corrélation entre ce plan et les signaux positifs donnés par les entreprises italiennes. En effet, 44 % des entreprises interrogées déclaraient qu’elles auraient procédé à un investissement en l’absence d’incitation publique.

Le rapport PME 2017 du Cerved, indique une amélioration des bilans des PME pour la quatrième année consécutive, un net redémarrage de l’investissement qui s’était effondré entre 2007 et 2013, et un renforcement des capitaux propres qui pourrait permettre à l’avenir une augmentation de l’endettement.

Une Industrie 4.0 à l’italienne

Conçue pour la grande industrie allemande, l’industrie 4.0 est-elle soluble dans le Made in Italy ? se demandent les auteurs. « En effet, pour de larges pans du tissu industriel italien, le problème n’est pas tant d’apporter de la flexibilité à des productions à haute intensité capitalistique, que de produire davantage de volume et d’acquérir une culture industrielle, sans sacrifier pour autant le caractère artisanal des productions, ni la capacité à occuper des niches aux volumes limités mais à haute valeur ajoutée. Soit un problème exactement inverse de celui que se propose de résoudre l’industrie 4.0. » On ne saurait mieux poser les termes du débat : quand l’Industrie 4.0 allemande met l’accent sur la flexibilité d’usines pouvant tendre vers la « personnalisation de masse », la production italienne part d’une situation où flexibilité et personnalisation caractérisent déjà son mix initial. Selon le mot des auteurs, son problème n’est pas tant « d’artisanaliser l’industrie » que d’« industrialiser l’artisanat ».

Dès lors, l’introduction des nouvelles technologies représenterait l’opportunité de conjoindre productivité et qualités propres à cette industrie artisanale. « La production intelligente pourrait avantager les productions italiennes, dans la mesure où celles-ci sont depuis toujours orientées vers la personnalisation. Nous aurions ainsi une sorte de retour au caractère artisanal de la production, qui ne serait plus une niche de résistance par défaut, mais bien une déclinaison de l’innovation et du développement industriel 4.0 ; les nouveaux “artisans” deviendraient ainsi les principaux bénéficiaires de la numérisation industrielle », indiquent les auteurs. On constate d’ailleurs que ce trait « néo-artisanal » est explicitement revendiqué comme un marqueur d’italianité par des dirigeants industriels italiens, leaders mondiaux de leur marché. On peut citer en exemple des applications déjà opérationnelles dans la haute couture ou la chaussure sur-mesure, avec des scanners 3D permettant d’adapter les produits à la morphologie de chaque client, mais tous les secteurs du Made in Italy sont potentiellement concernés : de la couleur personnalisée des carrelages à la conception sur-mesure des canapés et des lits, des revêtements muraux en marbre ou en bois à la personnalisation des lunettes et autres accessoires de mode.

La spécialisation de niche, caractéristique du positionnement stratégique de nombreuses PME italiennes, présenterait ainsi une compatibilité intéressante et inattendue avec les technologies de l’industrie 4.0.

Continuité et discontinuité des modèles

Afin d’observer les transformations induites par la numérisation de la production, les auteurs ont visité pendant un an des usines italiennes de grands groupes (de Comau à Fincantieri, d’Alstom à Pirelli), principalement situées sur l’arc industriel de l’Italie septentrionale, du Piémont à l’Émilie-Romagne. Ces grands groupes ne prétendent pas être représentatifs de toute l’industrie italienne, mais leur taille et notoriété en font des exemples intéressants du niveau de diffusion des technologies numériques dans les usines de la péninsule.

Cette approche a le mérite de ne pas s’en tenir à quelques généralités livresques mais de permettre d’entrer très concrètement dans la « cuisine » des usines. Si de nombreux signes témoignent effectivement d’un tournant dans les technologies et les méthodes de production, les auteurs constatent cependant la coexistence de situations très hétérogènes selon les secteurs d’activités, les types de production (en série, à la commande ou pièces uniques) et même au sein des départements d’un même établissement. Les technologies intelligentes sont loin d’être entrées partout ; leur présence demeure limitée et discontinue. Surtout, même lorsqu’elles sont déployées, elles ne permettent pas d’identifier un modèle d’organisation qui serait stabilisé et généralisable. C’est pourquoi les auteurs préfèrent parler d’un virage intelligent de la production, plutôt que d’industrie du futur. La révolution « disruptive » annoncée n’en est qu’à ses prémices.

Au registre des discontinuités, ils identifient que les frontières spatiales et organisationnelles des usines deviennent de plus en plus poreuses et difficiles à délimiter. La production est de plus en plus imbriquée avec l’amont (conception) et l’aval (logistique et commercialisation), que ce soit au sein de l’établissement industriel, de la filière ou de la chaîne de valeur mondialisée, à l’instar des biens physiques qui tendent à incorporer une plus grande part de valeur immatérielle. Aux dires des dirigeants interrogés, les usines du futur sont imaginées comme des espaces à forte intensité capitalistique, traversés par des flux de données provenant du marché, de taille réduite et harmonieusement insérés dans les territoires. Mais ce ne seront plus de grands pourvoyeurs d’emploi, et leur intérêt résidera surtout dans le fait de catalyser des savoirs et des processus, dans le cadre d’une chaîne raccourcie et intégrée entre science, recherche appliquée, conception, production, distribution et consommation. De même, la traditionnelle division entre ouvriers, employés, techniciens, cadres et management ne suffira plus à rendre compte de l’organisation réelle du travail.

Pourtant, à bien des égards, insistent les auteurs, les usines « intelligentes » d’aujourd’hui s’inscrivent dans la continuité du modèle toyotiste : lean, autonomie et responsabilisation des opérateurs, importance des équipes et des team leaders, conception orientée client, juste-à-temps, réduction des stocks et des délais. Cette parenté entre le lean manufacturing et les mutations induites par les technologies numériques est également évoquée en France : « Les sites les plus matures en termes de lean prennent plus rapidement le virage de l’industrie 4.0. La culture lean a créé des comportements propices à l’acceptation du changement et à l’apprentissage », estime Philippe Chamoret, vice-président industrie chez Thales. L’usine 4.0 apparaît donc comme un développement sophistiqué du post-fordisme ou de l’automatisation flexible. Les auteurs parlent de post-fordisme « augmenté » par les technologies numériques. Tout se passe comme si les technologies numériques permettaient de réaliser enfin les promesses du toyotisme, « en levant les obstacles techniques qui en empêchaient le complet avènement ». Tout se passe comme si les technologies numériques permettaient de réaliser enfin les promesses du toyotisme, « en levant les obstacles techniques qui en empêchaient le complet avènement ».

L’opérateur plus instruit

Qu’est-ce que ces transformations changent pour les travailleurs de l’usine ? Sur ce point, les auteurs soulignent les écarts entre la rhétorique de l’industrie 4.0 et la réalité observée. Pierre Veltz, qui préface la version française de l’ouvrage, parle pour sa part « des effets ambivalents » produits par la technologie sur le travail.

Premièrement, l’usine intelligente ne révèle pas un simple aplatissement des lignes hiérarchiques. La réalité est plus complexe : les hiérarchies traditionnelles top-down sont remplacées par des formes de hiérarchie basées sur la détention et le contrôle du savoir numérique. C’est dans les usines les plus « intelligentes » qu’on voit se renforcer une couche de collaborateurs qui donnent de l’intelligence aux machines et sont en charge de « traduire » les processus dans des dispositifs numériques accessibles aux opérateurs.

De même, il serait prématuré d’affirmer que l’usine du futur requerra une élévation globale des compétences. Il s’agit plutôt de compétences différentes, ou priorisées différemment. L’ouvrier-expert ou -artisan, aux compétences issues de l’expérience accumulée ou d’un savoir-faire technique pointu mais étroit, cède de plus en plus la place à l’opérateur polyvalent, multitâches, à l’aise avec les terminaux numériques, qui supervise une fraction plus grande du processus de production, sans forcément disposer de connaissances techniques spécialisées. « Ce n’est plus un expert, mais il sait un peu de tout », ou encore « l’opérateur n’a aucun besoin de comprendre ce qui se passe, mais s’il le sait, c’est mieux ! » rapportent des dirigeants de sites industriels interrogés par les auteurs.

Cet opérateur est-il « augmenté » ou « diminué », plus ou moins compétent ? Piloter un robot de soudage nécessite-t-il plus de compétences que de souder soi-même ? Paradoxalement, l’industrie du futur semble à la recherche d’une main d’œuvre plus instruite mais moins compétente ou différemment compétente, ce qui n’est pas sans impact sur l’orientation que devront prendre les politiques de formation. « Dans les organisations les plus avancées, on trouve, d’une part, une main d’œuvre plus éduquée et, de l’autre, une relative sous-utilisation des compétences issues de l’expérience ou une demande pour des compétences simplifiées. » L’industrie 4.0 laisse en effet entrevoir une volonté de standardisation des processus, encapsulés et fixés dans des dispositifs numériques qui pilotent et cadrent l’exécution. Chez Alstom Ferroviaria, par exemple, on trouve à la fois une modélisation en 3D du train permettant d’assister des opérateurs moins expérimentés que par le passé dans toutes les étapes de montage, et l’École des projets spéciaux qui forme des opérateurs spécialisés sur des parties du processus capitales pour la qualité du train.

Il reste donc à confirmer que la polyvalence requise par l’élargissement des tâches correspondra bien à un enrichissement de celles-ci et non à un appauvrissement des postes. Être équipé d’une tablette, d’un casque avec écouteurs ou même d’un masque de réalité virtuelle n’est pas le signe que le travail est devenu en soi plus riche et intéressant. L’industrie 4.0 pourrait représenter une porte d’entrée aussi bien vers des emplois plus gratifiants que vers une « aliénation 4.0 » ou « un nouveau fordisme numérique », tel qu’on peut le voir à l’œuvre dans la logistique, l’un des secteurs les plus avancés dans l’intégration des technologies numériques.

 

L’usine de l’architecte-star

En entrant chez Pirelli, 5e producteur mondial de pneumatiques, à Settimo Torinese (entre Turin et Milan), ce qui frappe en premier lieu est l’architecture du site. Celui-ci, construit en 2010 à partir de la restructuration de deux usines préexistantes, est la traduction tangible d’une transformation tant physique qu’organisationnelle. Il est traversé, de part en part, par une colonne vertébrale – dont le nom la Spina ou Arête n’est pas choisi par hasard – conçue par Renzo Piano, l’architecte du Centre Pompidou à Paris entre autres. La patte de l’architecte-star est perceptible de l’extérieur, mais encore davantage à l’intérieur lorsque l’on évolue sur les clairs parquets en bambou.

« La Spina » n’a rien d’une prouesse décorative, elle est avant tout fonctionnelle : elle héberge les bureaux et les services aux salariés, et sert de point de jonction, via quelques passerelles suspendues, avec quatre mini-usines : Car sud, où le process de production demeure traditionnel, c’est-à-dire subdivisé en îlots qui effectuent chacun une fraction du processus ; Cell production, construit autour d’une ligne de production « cellulaire » hautement automatisée qui intègre en un seul flux lean l’ensemble de la fabrication d’un pneumatique, depuis la préparation des composants jusqu’à l’emballage, depuis la vulcanisation du caoutchouc jusqu’au contrôle qualité ; Next mirs (pour Modular Integrated Robotized System), ligne entièrement robotisée ; et enfin, la salle de mélangeage où sont réalisés les composés caoutchoutés qui alimentent tous les autres processus.

L’établissement de Settimo est le seul de sa catégorie dans le monde Pirelli. Non seulement parce qu’on y expérimente l’innovation organisationnelle qui se diffusera ensuite dans le reste du groupe, mais aussi parce qu’il résulte d’un accord équilibré entre la direction, les représentants des salariés et le territoire. En 2008, en pleine déflagration de la crise, Pirelli décide d’investir dans la modernisation des équipements, met en œuvre un ambitieux plan de formation des salariés et réorganise le personnel des deux usines originelles qui fusionnent en une seule. Plus moderne. Plus complexe. Plus sûre. Plus innovante. Les 1 080 ouvriers qui travaillent aujourd’hui à Settimo avec 120 cols blancs, sont le résultat de l’intégration de deux populations très différentes en matière de compétences et cultures d’entreprise : l’une chargée à l’origine de la fabrication de pneumatiques de moyenne gamme pour véhicules légers, l’autre en charge des pneumatiques pour les poids lourds.

« Il fallait actualiser les compétences techniques, construire un vocabulaire et des comportements communs, réécrire les horaires de travail et les modalités des pauses, harmoniser les conceptions de la qualité… c’était un changement complet de paradigme », nous explique Valerio De Martino, le jeune responsable RH du pôle de Settimo qui a suivi toute la transformation. Ce qui manquait, ce n’était pas tant les compétences sur les produits que sur les process : avec une population d’un âge moyen de 40 ans et d’une ancienneté de 20, il n’y avait pas vraiment de problème de compétence technique. Mais quand une usine effectue une conversion, en passant d’une production de moyenne gamme à des productions haut de gamme qui équiperont des Lamborghini, des Ferrari ou des Maserati, en petites séries et à variation rapide, c’est la flexibilité des opérateurs qui devient centrale, ainsi qu’un état d’esprit axé sur la qualité.

 La clé du changement a reposé sur un programme d’innovation sociale portant sur la sécurité, la formation et la responsabilisation individuelle. « Nous devions travailler sur les comportements parce que nos opérateurs disposaient d’une expérience où s’étaient sédimentées des vieilles pratiques et habitudes. Il ne s’agissait pas de bâtir une nouvelle usine, en embauchant un nouveau personnel, mais de saisir l’opportunité de la modernisation pour opérer une transformation profonde ». Au sein du personnel, sont alors identifiés des « agents du changement » qui sont formés en premier, afin de devenir de nouveaux modèles pour l’action. Le système prend forme et s’enracine, le nouveau style produit des résultats concrets, l’absentéisme et les accidents du travail diminuent : « Nous voulions devenir l’usine de pneumatiques la plus sûre et la plus compétitive au monde. En 2010, nous commencions à peine et l’objectif nous paraissait très lointain, mais aujourd’hui nous y sommes presque. »

Quand nous voyons la ligne automatisée, tout s’éclaire. Les ouvriers travaillent autour de grands modules multifonctions ; le pneumatique naît à partir d’une installation qui ressemble à une grande machine typographique : un parallélépipède le long duquel sont placées de grosses bobines (les « cartouches ») d’un composé caoutchouteux ; la machine déroule les couches et les colle les unes sur les autres comme sur une galette – nappe carcasse, nappe pour la ceinture sommet, bande de roulement, renforts dans les flancs. Le pneu « brut », joufflu et encore privé des rainures qui lui confèreront sa caractéristique, est alors convoyé vers les fours de vulcanisation où il acquerra sa forme finale via un moule. De là, il finira sa course le long d’un toboggan hélicoïdal entre les mains d’un contrôleur qui, en quelques regards ciblés, en déterminera la qualité.

Dans d’autres espaces de ce important pôle industriel, l’innovation technologique prédomine : on y expérimente le cyber-pneu, avec des capteurs et des puces dans le pneumatique, on étudie des matériaux qui amélioreront sa composition, on met au point des programmes de réalité virtuelle pour s’entraîner aux futures conditions de production. Le bâtiment lui-même avec ses 400 mètres de panneaux photovoltaïques et ses réservoirs de récupération d’eau de pluie est à haute performance énergétique et environnementale. Mais ici, dans cet atelier, on mesure plus qu’ailleurs le niveau d’équilibre atteint entre artisanat et industrie, tradition et aptitude au changement. « En Italie plus encore qu’ailleurs, il faut veiller à ce que les personnes soient “engagées”. Tu peux avoir les meilleures technologies et les meilleurs processus, mais le plus important, c’est de réduire la distance entre les managers et les opérateurs, en mettant en évidence l’importance de la contribution de chaque individu. »

 

L’usine des passionnés

La chaîne de montage de Ducati Motor à Borgo Panigale, à seulement quelques minutes de Bologne, construit une moto comme un oignon, strate après strate, autour du moteur.

Ducati a trois établissements dans le monde : en plus de celui d’Émilie-Romagne qui compte 1 350 salariés et produit 90 % du volume mondial, il y a aussi la Thaïlande qui sert les marchés asiatiques et le Brésil pour l’Amérique du Sud. Une moto Ducati génère un bon nombre d’emplois indirects : en effet, seuls 8 % de la moto résultent de processus effectués en interne ; ceux-ci se concentrent sur les passages les plus délicats, c’est-à-dire la mécanique et l’assemblage. De ce fait, le choix des fournisseurs et la définition de leur cahier des charges représentent des compétences stratégiques essentielles pour Ducati. Durant la visite, nous verrons que la ligne de production de l’arbre de transmission est composée de postes de travail disposés en U et que ce sont des robots qui alimentent en pièces les machines-outils, réduisant ainsi pour les opérateurs le nombre de tâches à faible valeur ajoutée. La démarche de robotisation a démarré en 2003 et s’est achevée à peine deux ans plus tard. D’autres transformations comme l’adoption du modèle de fabrication cellulaire, la révision des processus et le changement continu de la disposition des ateliers, témoignent d’une entreprise vivante qui a su s’adapter aux nouvelles exigences de production.

En dépit des robots, l’usine Ducati est l’une des plus bondées qu’il nous ait été donné de voir. À la mécanique, on travaille en 21 cycles, 7 jours sur 7, nous explique Mario Morgese, directeur des relations industrielles. Les team leaders, qu’on appelle chez Ducati les primus inter pares, représentent le pivot du Ducati Production System, le modèle lean en vigueur dans la maison. C’est sur eux que se concentrent les efforts de formation : ils doivent être capables de travailler sur toutes les machines, condition nécessaire pour pouvoir aider les équipes. Mais cela n’a pas toujours été ainsi. Il y a à peine cinq ans l’opérateur de Ducati effectuait un nombre d’opérations beaucoup plus limité ; à partir de la réorganisation, il a élargi son champ d’intervention à la maintenance des équipements, installation des outils, contrôle qualité et gestion du processus. Selon Morgese, la motivation s’est accrue et cette meilleure implication a eu des effets bénéfiques : « L’individu doit faire fructifier l’investissement consenti dans les technologies, et la montée en compétences en est la clé. Travailler sur la motivation est essentiel pour permettre au capital humain d’exprimer tout son potentiel. »

Aux assemblages travaillent 500 personnes. Comme la moto est un produit dont les ventes sont saisonnières, Ducati a fait le choix de la flexibilité avec des cycles de travail de 9 heures en haute saison et des phases de récupération la deuxième moitié de l’année. Les pics de production sont gérés grâce à un recours massif à du personnel en CDD ou à temps partiel ; celui-ci représente aussi un vivier dans lequel puiser pour faire face au turn-over. Le Ducati Production System qui est en œuvre depuis les années 2000 donne lieu à une organisation par les flux et en juste-à-temps, capable de s’adapter finement aux courbes de la demande. Pour augmenter la production, on fait varier les cadences : en agissant sur le nombre d’opérateurs sur la ligne, on peut produire de 10 à 100 motos par jour ; c’est la direction commerciale qui impulse le rythme.

On est frappé par l’âge moyen des équipes, plutôt bas en général, mais qui descend à 28 ans en moyenne à la production. Le travailleur Ducati présente un style particulier. Peut-être est-ce dû au fait que l’on est au mois d’août, mais tous affichent le hâle de ceux qui ont passé du temps au grand air, et ils sont très élégants dans leur uniforme, polo rouge sur bermuda kaki. Est-ce parce qu’il s’agit de motos, mais les anneaux aux oreilles et les tatouages sur les biceps et mollets ne manquent pas. Ou peut-être est-ce le fait que chevaucher une moto vous a toujours un air de vacances, même lorsque c’est dans l’espace réduit du box d’essais avant que le bolide ne sorte de la ligne. Quoi qu’il en soit, tout ici respire un air différent. « Nous les choisissons sur la base de la passion, bien plus que sur leur expérience des ateliers. Même un autodidacte peut être pour nous une très bonne recrue. Notre mode de sélection tient compte de l’attitude et des intérêts personnels, puis nous leur faisons passer des épreuves pratiques et comportementales ». Globalement, mécanicien est la formation qui prévaut. Ducati fait appel à un système de formation dual à la manière allemande, que l’entreprise partage avec Lamborghini (groupe Volkswagen), et qui permet de passer le diplôme directement dans l’entreprise, en accord avec les syndicats et l’institution scolaire.

L’entreprise investit beaucoup en R & D, y compris sur le plan des processus de production. Ces investissements s’inscrivent dans un plan de croissance ambitieux, surtout depuis que la société a intégré le groupe Volkswagen en 2012. Elle regarde de près l’Internet des Objets (IoT), mais le coût de cette technologie est encore tel que le retour sur investissement n’est pas garanti, surtout pour des volumes de production assez faibles. À plus court terme, les données générées par la production seront collectées et analysées pour améliorer l’intelligence globale du cycle.

Pendant que nous parcourons la ligne serpentine sur laquelle la moto prend progressivement forme, on nous explique la complexité du produit. Une Ducati contient entre 7 et 10 unités de commande électroniques ; en bref, c’est quasiment un ordinateur sur roues. La question du design est également essentielle : pour satisfaire le sens esthétique du client, les vis ne doivent pas être visibles, ce qui complique passablement le montage ; la délicatesse des finitions nécessite un soin extrême, et l’usage de matériaux tels que le titane et le magnésium exige une attention particulière. Enfin, la moto est de plus en plus « communicante », ce qui implique de travailler sur la qualité des interfaces qui doivent s’apparenter à de l’infotainment.

Le dernier modèle présente, par exemple, un dispositif électronique de réglage des soupapes qui garantit à la moto une meilleure performance ; il se connecte directement au téléphone portable du conducteur et se visualise sur le tableau de bord. Bientôt, l’interface intègrera aussi le parcours et fournira des données sur l’itinéraire et la performance de la moto ; elle permet déjà d’écouter de la musique, de lire des SMS sur le tableau de bord et de parler à un correspondant. La moto suit les tendances de la voiture avec un décalage de trois ou quatre ans : la voiture explore et la moto adopte.

Morgese nous explique que, même au sein d’un grand groupe comme VW, le rapport au territoire demeure très important. Ducati a mis en place avec l’université de Bologne un programme de cours sur l’ingénierie des motocyclettes. Les heures de volontariat que le personnel effectue sont reconnues et rémunérées par l’entreprise, qui réfléchit également à un modèle de mobilité durable pour les trajets domicile-travail avec l’usage des transports en commun.

L’intégralité des détails site par site figure dans l’ouvrage de 150 pages disponibles à La Fabrique.

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