Fin 2017, la France rattrape son retard

 

Cette étude s’appuie sur une enquête téléphonique menée pour EY France par OpinionWay. Au total 152 dirigeants d’entreprises industrielles de 100 salariés et plus réalisant un chiffre d’affaires d’au minimum 20 millions d’euros ont été interrogés entre le 30 novembre et le 8 décembre 2017.

Dans la continuité de l’étude publiée en 2016 par EY, “Croire en l’Industrie du futur et au futur de l’industrie”, voici l’occasion de faire un point d’évolution un an plus tard. EY s’est penché sur la maturité des initiatives menées par les industriels français, en lien avec l’amélioration de la performance industrielle et de l’expérience client, ou encore avec la transformation de l’organisation, pour faire face aux défis de l’Industrie du futur.

Une forte progression

Le nombre d’entreprises qui se dotent d’une feuille de route a bondi de 50 % par rapport à 2016 ! Le sujet est désormais clairement perçu comme un sujet de direction générale : dans 9 cas sur 10, la personne responsable du projet est un membre du comité de direction. C’est même le directeur général dans 1 cas sur 2. Cette tendance peut en partie s’expliquer par une nette évolution de l’espérance des gains de productivité annuels moyens que les industriels prévoient de doubler à l’issue du processus de transformation. Cependant, ce niveau est toujours en retrait par rapport aux projets pilotes dont les gains moyens annuels vont jusqu’à tripler.

Grâce à cette forte progression, la France est en train de rattraper l’Allemagne : si le développement se poursuit, 80 % des entreprises françaises devraient être dotées de plans d’action d’ici 2 ans, soit le niveau constaté outre-Rhin.

Des résultats significatifs

Cette année, deux autres résultats significatifs attirent également l’attention.

D’une part, on constate une accélération de la transformation de l’industrie et de son impact sur la formation et l’organisation de l’entreprise : 1 entreprise sur 2 s’est dotée d’un plan de formation lié à cette transformation.

De même, 4 entreprises sur 10 indiquent avoir déjà modifié leur organisation en profondeur pour faire face à cette mutation. C’est deux fois plus qu’en 2016.

D’autre part, le déploiement de réflexions sur les services associés aux biens industriels émerge réellement : 1 entreprise industrielle sur 3 envisage de développer de nouveaux services pour améliorer l’expérience client. En la matière, il existe une multitude de cas d’usage : de la géolocalisation d’un outil aux équipements connectés qui remontent en continu sur le cloud une multitude d’informations.

Parmi les entreprises qui envisagent de développer de nouveaux services, un tiers en a déjà évalué la valeur ajoutée et un autre tiers est en train de le faire. L’enjeu est bel et bien la création de valeur.

Quelles recommandations ?

D’abord, ne pas aborder cette transition avec une approche en silos. Certes, il était plus aisé de commencer en se focalisant sur les gains de productivité d’un côté et l’expérience client de l’autre.

Aujourd’hui, la maturité acquise permet d’estomper ces barrières au sein du cycle de vie du produit, et d’assumer l’interdépendance des initiatives sur l’outil de production, l’organisation ou encore l’expérience client.

Ensuite, ne pas sous-estimer l’importance d’avoir les bonnes compétences pour le déploiement de sa feuille de route, notamment au niveau managérial. Cela signifie avoir des plans de formation adaptés aux technologies à déployer au niveau des opérateurs, mais également identifier les nouvelles compétences, les nouveaux profils du « middle management » à recruter afin d’accompagner cette transformation de façon pérenne au sein de l’entreprise. Ceux-ci ont longtemps été sélectionnés sur leur expérience dans l’usine et leur savoir-faire technique, c’est-à-dire cette partie non formalisée du processus industriel qu’ils maîtrisaient. Désormais, l’animateur d’équipe, faisant preuve de compétences managériales, semble primer sur le sachant. Cette tendance n’est pas nouvelle, elle s’accélère au point de parfois reconsidérer l’adéquation des personnes occupant ces fonctions managériales.

Un décalage concernant les futurs profils managériaux

Or, seule 1 entreprise sur 4 a déjà commencé à identifier les futurs profils nécessaires pour mener à bien cette transformation. Ce résultat est paradoxal, alors que les industriels allemands considèrent la pénurie de compétences comme l’un des principaux obstacles à la mise en œuvre de leurs feuilles de route, et ce depuis de nombreuses années.

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